「Going Global」是创业邦推出的出海栏目，对话一线出海人物，讲述一线出海故事。本期内容由创业邦与GGV纪源资本团结推出，对话嘉宾为Grab总裁Ming Maa，GGV纪源资本治理合资人童士豪，对话主持为GGV市场部司理杨卉。文丨孔露娇编辑丨杨绚然采访丨GGV纪源资本超级应用背后的真正寄义是什么？为什么超级应用泛起在中国和东南亚等地域，而不是在美国等成熟市场？在Grab总裁Ming Maa看来，超级应用实际上是一个平台，它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地域一直缺乏数字化基础设施，这正是垂直领域公司取得乐成所必须的。
2012年，Grab降生于哈佛商学院的一个创业角逐，首创人是马来西亚华人陈炳耀和陈惠玲。建立近8年以来，Grab击退了Uber等国际巨头，成为东南亚价值最高的科技公司，估值凌驾140亿美元。现在，Grab已经从打车平台生长成为超级APP，为东南亚8个国家和地域凌驾3600万用户提供运输、外卖、快递、移动支付和金融服务，2016年上线了移动支付业务GrabPay，2018年上线了食品配送服务GrabFood。
Grab 的三个大股东划分是 Uber、软银和滴滴。2015年，滴滴领投了Grab 3.5亿美金 E 轮融资。软银划分是 Uber、滴滴、Grab 的大股东，Uber 退出中国后持有滴滴的股份，退出东南亚后也持有 Grab 的股份。
2014年，GGV纪源资本事投了其时还叫 GrabTaxi 的 B 轮融资。在加入Grab之前，Ming Maa曾在软银团体的东京总部，在软银对Grab的投资中发挥了关键作用。本文为Grab总裁Ming Maa与GGV纪源资本的对话，他分享了Grab的建立历程以及乐成的秘诀。
高度当地化是乐成的关键童士豪：2016年，你带着12年的投资履历加入Grab，是什么吸引你从软银脱离去加入一家创业公司？Ming Maa：作为投资人，你会看到许多差别的公司和差别的业务模型。在软银，我卖力所有打车公司的投资，无论是快的还是日后的滴滴和Grab。环视世界其他国家和地域，我很惊讶地发现，东南亚可施展的空间很大。
在中国，滴滴要与美团另有许多差别的公司竞争。在中国、美国、印度，互联网的各个领域都有许多强大的公司，在东南亚其时并没有什么大型公司。
于是我看到了机缘，这里有一大片市场空缺，也许我可以做一些有意思的事情。童士豪：2016年对于Grab来说并不容易。
其时与Go-Jek的竞争很猛烈，滴滴收购了Uber中国，Uber在东南亚有更多人力和财力上和你们竞争。现在Grab已经是东南亚第一了，你是怎么做到的？Ming Maa：坦白说，公司建立的头六年很是很是难。
能与从硅谷出来的世界上最优秀的公司之一举行竞争是我们的荣幸，也是我们面临的最困难的任务。我们要克服的问题是，竞争对手拥有更好的技术履历而且规模庞大。面临东南亚其时的时机，我想许多人不看好我们。可是退后一步来看，我们在Grab始终坚持的焦点是，我们所做的每件事都要有高度当地化的特色，永远比竞争对手更相识客户，是赢得客户认可的关键。
我可以想到已往六、七年来的许多例子。让我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一项计划，为打车的搭客赠送冰淇淋。我们举行了思考，新加坡确实是一个很是炎热的地方，但问题在于冰淇淋很容易融化，这会给所有人造成很大的贫苦。我们可以做些什么改变呢？我们想到了榴莲。
榴莲是东南亚的水果之王，每小我私家都喜欢，于是我们决议送榴莲而不是冰激凌。相识当地风味、当地偏好以及高度当地化，我认为这种思维最终资助我们赢得了客户心理和客户认可，是真正为国际用户提供服务的关键。
杨卉：创业公司通常有两种扩张方式。一种是进入其他市场，对Grab来说就是东南亚的其他国家，另一个是同一个市场里提供更多服务。你们险些同时进入差别的市场和服务，Grab是怎么看扩张的？Ming Maa：是的，这很是具有挑战性，尤其是在东南亚这样一个多元化和多变的地域，不仅国与国之间有差异，甚至在某些国家内部也是如此。
在这种情况下，我们建立之初的焦点任务之一就是成为一家区域性公司。我们的第一个运营都会是马来西亚的吉隆坡。通常来说，公司开设的第二座都会会是马来西亚的另一座都会。
但我们接纳了很是差别的计谋，我们的第二座都会在菲律宾的马尼拉。我们的第三座都会，第四座都会又回到了马来西亚。然后我们逐渐在整个区域举行扩张。
从一开始就具备区域性思维，会发生许多差别的行为和思考方式。好比如何举行业务扩张，如何拥有通用焦点技术平台，同时又为每个国家提供差异化的产物和服务。我认为这种思维模式在东南亚并不常见。更常见的是，成千上万的公司在一个国家建立，生长到一定规模，然后开始跨国扩张。
可是我认为东南亚面临的挑战之一是市场的疏散性，每个独立市场自己都相对较小。因此，要真正实现规模化，从第一天起就要具备区域性思维。杨卉：我们看到许多公司都在努力成为超级应用，尤其是在东南亚。
对于正在思量扩张的公司，Hans 你怎么看？童士豪：正如Ming所说，要同时做这两个事情，去差别的市场并扩展差别的业务是很是难题的。我认为Grab团队在这两方面，另有反抗竞争对手方面都做得很是精彩。
凭据我们的履历，要想在猛烈的市场中胜出，只有强者才气做到。这取决于你的学习速度，没有人能在问题眼前找到所有谜底，如何快速试错并从中获得发展，同时避开那些将你置于死地的重大错误，这不是一件容易的事。
这就是为什么很少有超级应用可以乐成进入独角兽阶段，能够做到这一点的人一定能从市场潜力中获得庞大收益。超级APP的发展之路杨卉：Grab在2016年推出了移动支付GrabPay。
这在Grab的生长历程和生态体系里饰演什么样的角色？Ming Maa：做 GrabPay 在其时并不是一个天经地义的事, 其时我们更专注于提供更好的打车服务。不外我们的董事之一符绩勋（GGV纪源资本治理合资人）在每季度的董事会上都市提醒我们，从用户忠诚度和支出的角度来说，支付才气形成真正的竞争优势。在一连在四、五次董事会上，绩勋都重复了他这个看法。厥后我们终于意识到他是对的，在2016年开始做起了支付。
对最早的那一批网约车公司来说，打车不用掏钱包是焦点用户价值之一。Uber进入东南亚市场时，他们在东南亚规模也是用绑定信用卡来付款，但在东南亚只有很小一部门人有信用卡。坦白说，有银行帐户的都是少数人。对一家跨国公司来说，Uber这个操作是没有问题的，不外在东南亚就不适用了。
反而立刻赶走了大量用户群体，因为他们无法使用信用卡或银行业务。因此，在业务之初我们启动了现金预付卡系统，搭客可以在这个系统上购置预付卡，下车时可以直接划走消费金额。这是一项重大的创新，使我们能够解决出行支付的营运资金问题。
之后的六年过得很快，我们建设了足够的规模，建设了足够的客户基础，然后我们意识到，为什么我们不推出支付服务来取代信用卡，来解决现金和无现金问题？之后就做了GrabPay。童士豪：按西方尺度，Grab这个应用法式比Uber要庞大得多，除了打车之外，你也可以用它来订餐、闪送、订旅店等等。
就超级应用而言，东南亚的消费者是否能像中国消费者一样快速适应？还是需要花费时间和精神来教育？Ming Maa：这个问题问得好。也许首先要思量的是，超级应用背后的真正寄义是什么？为什么超级应用泛起在中国和东南亚等地域，而不是在美国等成熟市场？我们认为超级应用实际上是一个平台，可以真正实现整个生态系统的数字服务经济。它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地域一直缺乏数字化基础设施，而这正是大型垂直领域公司取得乐成所必须的。因此，无论是支付服务，最后一公里服务，或反欺诈技术，美国企业家视为天经地义的许多基本事物在东南亚都没有。
对于要从0扩张到100的投资公司和初创公司而言，他们最终要做的就是，要么只关注能够使用这些服务的一小群用户，要么就必须重新开始建立所有服务。对于从零开始扩张的公司而言，这将带来庞大的肩负和开销。我们意识到，实际上我们已经为自己的业务构建了所有这些服务。
为什么我们不将所有这些服务作为外延提供应其他初创公司和技术公司，使他们能够在我们构建的基础架构轨道上蓬勃生长呢？超级应用的思路就是起源于此。我们始终相信，与优秀的公司互助会更好，站在巨人的肩膀上要比自己缔造事物更好。
带着这种认知，我们开始了与Microsoft、缤客等世界一流公司的互助，也与其他许多公司互助来为我们的超级应用提供特定的服务，包罗旅行、旅店预订等，未来还会有许多其它服务。对于你的问题，消费者可以直接上手吗？还是需要一个历程？我认为驱动新服务总是需要一定的教育。可是，东南亚的一大优势是它的用户群体很是年轻。
在20、30岁的人群中，有许多人是手机第一，机不离手。一旦他们打开一个应用法式，他们就会学得很快并能掌握学习路径。关键是首先要提供服务，然后让市场决议什么才有意义。
并购国际巨头Uber的关键点杨卉：Grab早在2016年就开始提供外卖服务，而且收购了UberEats，外卖是不是Grab进入的第一个非运输行业？为什么要做外卖？Ming Maa：与Uber合并之后，我们立刻就开始了外卖业务。在其时的市场动态下，这是自然而然的选择。为什么？我们拥有庞大的运输车队，有四轮车，二轮车，在某些市场上我们另有三轮蹦蹦车。我经常开顽笑，如果有五轮车，那也肯定会泛起在我们的平台上。
我们意识到，为司机提供越多的赚钱时机，为消费者送货的成本就越低，整个网络的效率就越高。我们可以让司机在岑岭时段载客，午餐和晚餐时间送外卖，中间时段送快递。东南亚最奇特的地方之一，是相对开放的羁系机制，我们的驾驶员能够一站式完成所有三项服务，不像在其它地域有比力多的限制。
好比在中国摩托车载客是不正当的，在美国摩托车可能无法笼罩郊区。所以这是一个很好的选择，我们可以使用一套运输网络系统提供种种差别的服务，而且提高整个网络的效率。童士豪：说到UberEats，我们来谈谈Grab和Uber的合并，这个生意业务发生在Uber与滴滴在中国告竣协议两年之后，和我们分享一下这个合并案的关键节点吧。
Ming Maa：我刚加入的时候，这个案子其实是我的OKR之一。Uber其时火力全开，努力扩张到许多地域和都会，推出了一款很棒的产物。
面临这样的局势，我们两家都需要思考，如何可连续地竞争，为客户提供价值。厥后特拉维斯（Travis Kalanick，Uber团结首创人，2017年辞去CEO职务）发生了许多事情，我认为特拉维斯的脱离是促使两家公司展开深入互助对话的第一个触发点。第二个真正的触发点是Grab获得程维的鼎力大举支持。
其时程维决议投资Grab，我们不仅有软银这个来自日本的重要互助同伴，另有中国领先的打车公司从技术上支持我们。其时我们意识到，应该寻找一种更好的方法来服务我们的客户，而不是在市场上争个你死我活。童士豪：早在2015年，我有幸认识了Uber的董事长和团结首创人加勒特·坎普（Garrett Camp）。有频频我建议他说滴滴和Grab不是你的敌人，你的敌人未来有可能是亚马逊，把资源集中到美国的UberEats和欧洲市场，这样资本使用效率更高。
可是正如你说，特拉维斯担任CEO时，这并不是他的事情方式。我明确，他把公司带到了其时的位置，他要以自己的方式来谋划。事后看来，Uber的资金在UberEats上的效率确实更高。
Ming Maa：是的，这固然不仅限于财政思量。当一家公司扩展到新市场时，产物开发速度就会放缓。
我们在Uber看到了这一点，其实不仅限于Uber，我们在许多技术公司都发现了这个现象。成为跨国公司这样诱人的事情，使许多首创人接纳迅速扩张的计谋。可是他们很快就会发现，因产物开发、工程投入、在当地化层面深入相识客户而增加的税收迅速增长。我们以亚马逊这样的大公司为例，这些公司仅在少数几个地域运营，与其立刻进入每个国家，不如专注于拥有焦点竞争优势的国家。
童士豪：已往硅谷的公司会努力做好一件事情，很是专注于一个单一目的，然后实验扩张到尽可能多的国家。我认为那些日子可能已经竣事了。现在主要新兴市场已经发展出当地冠军，他们都变得越来越像一个超级应用，而且在保持客户忠诚度方面做得很好。
美国的公司需要更多的思考，包罗要扩张到那里，要向消费者提供什么样的产物。杨卉：超级应用的泛起有多种方式，例如美团从外卖开始，然后扩张到打车和其他服务。Grab从打车起家，然后涉足其他领域的服务，这两条门路如何举行对比？Ming Maa：我认为超级应用的降生并没有一本通用的方式。
我们要视察的重点很简朴，看看东南亚绝大多数人的基本必须品和基本问题，能想到的第一件事就是交通。在东南亚我们生活的许多主要都会都有恐怖的交通瘫痪。在这个地域，都会化的生长速度远比政府基础设施投入要快得多。
思量到要解决的深层问题时，交通是实实在在影响东南亚每小我私家的首要问题。那么要成为超级应用需要什么？关键之一是使用频率和推广效率，是用户在平台上的到场度。用户一个月使用一次，还是一个月两次，还是天天都用许多次？在东南亚，我们的用户天天都使用我们的应用许多次。
使用频率会发生习惯，驱动行为，成为提供其它服务的基础，从而为超级应用带来生长时机。以客户为中心，制止过分竞争童士豪：许多公司倾向于关注GMV（生意业务额增长）或UE（单元经济），而不是使用频率。Grab如何提高用户的使用频率？需要做出哪些权衡决议？你们会牺牲一些其他工具来确保用户更多地使用你们的平台吗？Ming Maa：这是一个很好的问题。
在Grab我们有这样的说法：高频会消灭低频。认真思考我们提供的高频率服务类型，对于我们设计超级应用以及在每个国家的特定服务组合很是重要。我们必须思量每项服务或高频率对整个平台的孝敬。许多支付公司会通过走捷径来到达高使用率。
他们的方式是启用P2P付款，让用户可以将付款快速发送给朋侪。这种方式缔造了许多用户行为，发生很高的使用率。但从基础上说，它并不会建设最终可以随时间变现的用户群。因此，建立高使用率的方式必须很是审慎，首先在平台上建立正确的行为，其次缔造价值，然后对服务举行收费，最终全面使用整个平台，包罗运输网络和支付平台。
全局观始终是首要任务，而不是详细的哪一项服务。杨卉：你刚刚提到，Grab从第一天开始就立志实现高度当地化。面临这么多差别的市场，这个理念在你们的日常治理事情中如何体现？Ming Maa：东南亚确实是世界上最多样化的地域之一。
一方面有很是富有的亚洲人，另一方面又有贫民窟的百万富翁，中间什么都有。我们努力确保我们的耳朵和眼睛尽可能地靠近实际情况。每年我们所有的高层都市陪同司机呆半天或一整天，都市坐在我们的呼叫中心，接听搭客或驾驶员的投诉。
接听一个用户打来的电话必须用很是敬重的态度，他可能被多收了50美分的用度，这50美分似乎很小，但对于这个客户而言，至关重要。保持谦逊，保持高度当地化并与客户保持联系的关键是，尽可能多地与我们的司机、搭客、商户以及餐馆一起，相识他们的问题所在。
如果没有解决问题，那就真正相识问题的泉源，然后找到解决问题的方法。童士豪：从事打车或外卖服务的公司，大多数都处于亏损状态，因为都在迅速扩张，而且通过补助等手段与竞争对手抗衡。
美团点评公布的财报显示，正数净收入部门受广告收入的驱动。这发出了一个努力的信号，在像中国这样竞争异常猛烈的市场上，美团点评仍然可以实现盈利。
你从中学到了什么，这对Grab意味着什么？Ming Maa：我总是说公然市场是盈利能力的重要推动力。O2O行业发生的最好的事情之一就是让美团、Lyft、Uber这些伟大的公司上市，这为许多希望相识赢利途径的民营公司定下了基调。随着时间的推移，投资者期望什么？如何可连续地生长公司，以便可以在未来数十年继续为客户提供服务？对于我们来说，这与追求生意业务额无关。许多公司都陷入了连续融资的循环，在这种循环中，他们必须体现出比同行更好的连续增长力。
效果泛起了只追求生意业务额的公司，而不思量其质量如何，也不思量生意业务额最终是否会实现盈利。我们接纳的原则之一是关注重要的生意业务额，就是那些可以真正为客户提供服务的生意业务额，那么作为回报，这些客户将成为我们的忠实客户，并最终成为我们的盈利客户。
天天不停地追求这种生意业务额，而且建设越来越庞大的网络，我们可以淘汰激励措施，为客户提供更好的服务，并建设更大的忠诚度。如果我们在2019年看到一个主题，那就是公然市场的颠簸性，投资者市场的颠簸性。
保持业务增长方式的可连续生长，对行业中的每小我私家都有利益。杨卉：回首自加入Grab担任总裁以来的履历，你获得的最大的收获是什么？Ming Maa：这个话题我可以说上几个小时。我学到的最重要一点是，纵然决议有误，也总要做出决议，不能为了等候完美的数据而不去做决议。
大多数投资者都想通过大量高保真数据来支持无论是产物、市场还是其它实际业务的决议，这是很是违反常理的。我小我私家所学到的一件事是，让公司停下来等候决议是一种很倒霉的情况。
最好先行动起来，如果发现偏向错误再做调整，而不是让公司停滞下来。童士豪：从我失败的首创人履历来看，似乎任何人都需要犯一些错误。
看到了正确的谜底，你就不会举行实验。你不能通过真空思考就提出完美的解决方案。如果越快犯下这些错误而不伤到自己，就越早知道该怎么做。
大多数投资者喜欢需求准确度，但它并不存在于开始，而是在最后。童士豪：你会给其他年轻的创业者什么建议，让他们可以在东南亚取得乐成？Ming Maa：我们恐怕是东南亚最没有资格提供这种意见的人。
可是我认为首先是要以很是深刻的方式来真正相识客户。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）最著名的方法是以客户为中心，并制止过分竞争。我们有一个体会，提出原则很容易，可是要做到忽略滋扰、专注于真正重要的事情却很是很是难题。
当今时代，我们都受到了媒体的信息轰炸，找出真正重要的内容，或说从无关紧要的工具内里找出重要的内容，是连续要做的最重要的事情之一。*此次对话录制于2019年9月。
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